회사를 경영하면서 직원들에 대한 믿음과 신뢰,
그리고 무슨 일이 있든지 경영자와 함께 할 수 있다는 신념은 매우 중요하다.
우선 몇 가지 단어를 생각해 보자.
Will do, Wish
Doing, Being
Done, Finish
우리는 많은 계획을 수립한다.
그리고 그 계획을 달성하기 위하여 경영자와 직원들은 공감대를 형성하면서
계획에 있는 "Will do와 Wish"라는 희망과 가능성에서
같이 실행하자고 구호를 외치고 행동으로 옮기기 위한 의지를 불태운다.
시간이 지나면 어느 순간부터 그 계획은 이미 잘 실현하고 있다고 믿으면서
그 믿음 속에 이미 끝난 것으로 생각하는 때가 있다.
어쩌면 원하는 것이 희망이 너무 강해서
혹은 진행 되어가는 느낌으로 이미 그런 생각을 할 수도 있다.
그와 같은 믿음은
모두가 같은 마음이길 바라는 마음에
그것에 대한 강한 의지를 표명하는 직원들을 보면
이미 경영자와 다르지 않은 한 가족인 것으로 생각되는 마음에서 비롯된다.
조금은 초치는 이야기 인 것 같지만
경영자는 냉철하고 냉정해야 할 필요가 있다.
경영자가 같이 일 하는 다른 사람들에게 신념 불어 넣어주고
자신감을 갖게 하는 것은 당연하고 꼭 그렇게 해야 하는 것임에는 틀림없다.
그렇지만 모든 직원들이 모두 내 마음 같을까?
물론 많은 경영자들이 그렇지 않다는 것을 알고 있고
어려움에 처해 있을 때는 그것을 더욱 믿으며
죽을 때까지 함께할 것으로 굳게 믿는 경우가 많다는 것이다.
그들 모두가 같은 마음일까?
그들이 언제까지 나와 함께 죽음을 각오하고
전쟁터와 같은 비즈니스를 함께할까?
예전에 직장 상사가 이런 말을 했었다.
“똥인지 된장인지 찍어 먹어봐야 아냐?“
정상적인 경우에는 냄새만으로도 쉽게 구분할 수 있지만
어려움에 처하거나 정신없이 바쁘거나 마음이 다른 곳에 있을 때
냄새가 나는데 이게 똥인지 된장인지 구분하지 못하고
아니 어쩌면 구분하려는 생각도 하지 않고
구호를 외치며 전진 또 전진을 하는 경우가 있다.
내가 직원들에게 지불할 능력이 없을 때
그리고 같이 굶자고 했을 때
나를 믿고 따를 수 있는 일꾼은 얼마나 될까?
경영자가, 사장이 어렵고 힘들다는 것은
좋을 때 추임새를 넣어 흥을 돋구며 이끌어 가는 것도 중요하지만
어려움이 다가 올 때 어떠한 것을 먼저 해야 하는지에 대한 준비와
순간순간에 상황판단과 냉철한 결단력이 필요하기 때문이다.
같이 일하는 사람들의 마음이 모두 나와 같을 것이라는
그렇게 해 주기를 바라는 간절한 마음이 있는 것 또한 당연하지만
그들은 내가 그들에게 지불할 능력이 없어지면
나와 같은 마음이 되지 않는 다는 사실도 잊어서는 안 된다.
징기스칸이라 불리는 테무진은
전쟁에서 패해 도주를 하면서 가망성이 적어질수록
부하들이나 그 가족들에게 먹을 것과 재산을 챙겨주면서
다른 곳을 가게 하는 선량함을 베풀었다.
자신이 회복할 가망성이 없음을 판단하고
부하들만이라도 살게 하려는 방편의 판단력이었다.
그런 와중에도 떠나지 말아야 할 사람
혹은 같이 죽음을 각오한 19명의 사람은 끝까지 함께하였고
삼국지의 도원결의와 같은 19명의 발주나 호수의 맹세가
몽골 공원을 넘어 중아시아를 통일하는 원동력이 되었다.
일본의 경영자들에게 가장 존경받는 경영 컨설턴트 중
한 명인 고미야 가즈요시가
'사장이 알아야 할 거의 모든 것
- 성공하는 경영자들의 52가지 생각' 중 이런 내용이 있다.
누구나 회사가 크게 성장하기를 바란다.
그건 본능이며, 그런 마음 없이 기업을 경영할 수는 없다.
좋은 상품과 서비스를 제공하고, 고객 만족도를 높이며,
사업 확대를 통해 행복한 직원을 늘리겠다는 생각은 바람직한 일이다.
하지만 고정비를 늘렸는데도 판매가 늘지 않고,
규모가 경영 능력을 뛰어넘는 등
외형만 커진 채로 망하는 회사가 부지기수다.
비즈니스에는 ‘좋은 시절’만 있지 않다.
매출이 떨어질 때도 있고, 최악의 경우 기존 시장 자체가
완전히 사라져버리는 일도 생긴다....
모든 것이 순조롭게 굴러갈 때는 좋은 상황이 영원히
계속될 것같은 ‘착각’에 빠진다.
‘착각’ 속에서 투자하고 사업을 확대하는 데만 정신을 쏟는다.
‘그때 그 설비 투자만 하지 않았더라면’
또는 ‘그 사업에 손대지 않았더라면’ 하고
후회해도 이미 기차가 떠난 뒤 손 흔드는 꼴이다.
경제 위기를 이겨낼 수 있는 ‘다른 생각들’을 담은 책의 한 부분인
‘전략’ 분야에서 ‘확대 지향성보다 축소 가능성’을 강조하며
“언제든지 작아질 수 있는 능력을 갖추라”는 조언이다.
물론 사업 확장을 하지 말라는 얘기가 아니다.
확장을 할 때 ‘작아질 수 있는 능력’도 동시에 확보해야 한다는 의미다.
비즈니스에 ‘호시절’만 있을 수는 없으니, 항상 순조로울 것이라는
‘착각’에 빠지지 말고 미리 위험에 대비하라는 얘기다.
“상황이 좋지 않을 때 신속하게 규모를 축소할 수 있다면 그 기업은 망하지 않는다.
이게 바로 ‘불황 저항력’이다.
상황이 좋지 않아 규모를 축고 할 때 가장 부분이 인력, 즉 직원에 대한 부분이다.
어려움에 처했을 때 나와 함께할 못할 사람
나와 함께 하기를 원하지만 자기 길을 찾게 해 주어야 할 사람
그리고 내가 굶어 죽는 마지막 순간까지도 함께 해야 할 사람을
냉철하고 냉정하게 판단 할 수 있는 관찰력과 판단력이 필요하다.
인정에 이끌려 분별력이 흔들리고 결단을 하지 못한다면
상황극복은 더욱 힘들어진다.
테무진은 처음 징기스칸이 되었을 때
이미 작아질 수 있는 능력을 준비하고 있었을지 모른다.
가능성 있고 화려한 계획을 수립할 때
그리고 그것을 실행해 가는 과정에서
작아질 것을 대비하는 경영자
그래서 직원도 살리고 회사도 살리는 경영자가
고미야 가즈요시가 이야기하는
“작아질 수 있는 능력”을 갖춘 경영자일 것이다.