강한 회사 2

强(강)한 회사-닛케이 비즈니스

 

1장 GE : 거대기업에 살아 숨쉬는 소기업

1. 경영자 잭 웰치

1994년 현재 매출액 12년 연속증가, 이익 18년 연속증가를 이뤄낸 GE의 수장은 그 유명한 잭 웰치 GE 회장 겸 CEO다. 그는 1960년에 화학기술자로 GE에 들어와 30대 전반에 플라스틱 부문의 제너럴 매니저에 발탁 되면서부터 급성장하여 45세에 최고경영자의 자리에 올랐다.

잭 웰치는 1,2위 분야만 남기고 나머지는 처분하는 과감성으로 전 세계 경영인의 주목을 받았다. 그에게 ‘GE가 가지는 비밀을 물었을 때’의 답니다.

(1) 사원 전원을 참여시키는 경영의 실천

● 기업행동의 모든 면에서 경계를 없앨 것(Bounderyless) : 사원사이의 경계를 없애고 아이디어를 공유한다. 부품 메이커와 고객, 다른 회사와의 경계도 무너뜨린다.

● Speed : 제품개발, 재고회전 등 모든 면에서 필요함

● 스트레치((Stretch) : 능력을 끌어 올린다.

 

(2) 목표를 달성할 때마다 사원들을 축하

거의 모든 사원들에게 Stock Option제공

 

(3) 팀으로 일을 할 수 있는 사람을 중시

중간관리자에게는 팀의 일원으로서 일하는 능력과 코치로서의 능력을 요구

 

(4) ‘순이익’은 회계용어일 뿐

경영에서 가장 중요한 세 가지 : 고객 만족도, 사원만족도, 현금잔고

기업실적의 진짜 척도는 현금잔고다. 순이익이라는 것은 회계용어일 뿐이다.

 

2. 사람과 조직 - ‘문화 대혁명’은 마무리 단계

(1) 사업계획 입안과 연수를 동시에 실현(GE의 관리자 교육 프로그램)

● 신입 Manager Development Course

● 중견 Manager Course

● Manager Development Course

● Business Manager Course

● Executive Development Course

 

(2) 비 계층화(Pilayering)로 직제 감소 : 각 CEO간 계층을 없앤다.

 

(3) 부하의 힘을 끌어내는 ‘스트래칭’ : 평가 방법은 매출액, 이익뿐만 아니라 고갤 만족도와 재고회전 등 다면적 목표설정 및 확인

 

(4) 동료와 부하도 인사고과

 

GE를 아는 키워드

Best Practice : 회사 안팎의 가장 뛰어난 방법을 배우자는 운동

Boundaryless : 조직의 벽이 사라진 상태

Business leader : 매니저보다 상위의 개념

코치 : 사람을 움직이는 데 필요한 자질

임파워먼트 : 사원에게 업무에 대처하는 권하는 주는 것

Informal : 형식을 찾지 않는다. 넥타이나 윗도리도 필요 없다.

Meatball : GE 마크의 별명

NH = Not Invented Here : 이것은 우리의 방식이 아니라는 태도, GE에서는 용서받지 못하는 자기제일주의

Pit = 구멍. Cave = 동굴 : 크로톤빌에 있는 GE의 사내 연구소 ‘Management Development Institute'의 교실 이름

AMI(Quick Market Intelligence) : 부문별 CEO와 마케팅 담당자 등 관계자가 한자리에 모여 문제점을 파악함과 동시에 결정할 수 있는 것은 그 자리에서 결정해 버리는 초고속 의사결정방식. 미국 최대 디스카운트 스토어 체인인 월마트로부터 도입했다.

3S : Speed, Simplicity, Self-Confidence

Stretch : 목표를 올리는 것

360도 평가 : 상사뿐만 아니라 동료와 부하 등 일로 관련되는 모든 사람이 인사고과를 매기게 하는 인사평가제도

Town Meeting : 다함께 모여 이아기를 나누는 것, 워크 아웃의 초기형태

Workout ; GE 개혁의 중심축이라 불리는 사원의 참가의식을 높이는 활동. 그룹 단위로 문제점을 찾아내고 해결책을 창출한다.

 

 

2장 가오 - 계속해서 강한 상품을 출시하는 경영

 

1. ‘물건만들기’에 대한 집념

가오는 좋은 상품을 만들기 위해서 소비자 모니터 제도를 마련하고 있다. 다량의 데이터를 모은 조사부뿐만 아니라 각 상품사업부, 판매회사에서도 독자적 모니터를 뽐아 소비자의 소리를 듣는다.

 

2. 조직에 일관된 탐구정신

(1)사장의 치밀한 상품지식

사장은 자기 상품이 얼마나 팔리는지, 새로운 상품에는 어떠한 특징이 있는 것까지 알고 있다.

 

(2)중간 관리자층도 매니아((Mania) 체질

중간 관리자층이 자기 생각대로 일을 추진하려면 역시 철저한 분석으로 사장을 설득한다.

 

(3) 소비자 조사로 사장을 설득

 

(4) 지역 내의 도로까지 파악하고 있는 SA

각각의 구역 점포 상담요원(SA : Store Advisor)이 있어 본사에서 보내주는 자료를 기본으로 담당구역의 영업 전략을 수립한다.

 

(5) 조직의 벽을 허무는 잦은 이동

 

(6) 고객에게 직접 말을 걸기도

상품에 환해 누구보다 많은 지식을 갖추려는 경영 책임자의 자세, 핑계를 허용하지 않는 영업체계, 팔리는 상품을 만드는 데 최우선을 두는 연구개발, 모두들 될 수 있는 한 소비자에게 가까이 가려는 노력을 한다.

 

3. 상품이야말로 기업의 종합력

가오의 도키와 사장은 이러한 것을 강조한다. ‘획기적인 히트 상품은 쉽게 나오지 않는다. 오히려 작은 히트 상품을 쌓아가는 것이 중요하다.’

 

(1) 언제나 더 좋은 방법은 있다

(2) 스스로 정보를 찾아나서는 직원들

(3) 연구의 폭을 인문, 사회과학으로 넓힌다.

(4) ‘정보화’와 ‘고령화’에 대응한다.

가오의 사장은 이런 강조도 하였다.

‘생물이 탄생한 지 35억 년이다, 40억 년이다 말하는데 지금 존재하는 생물은 그런 자연과 환경의 변화를 모두 견디며 살아남은 것들입니다. 견디지 못한 것들은 공룡처럼 사라져 버렸습니다. 기업도 생물이므로 환경에 적응하지 못하면 망합니다. 환경에 견딜 수 있는가 아닌가는 바로 환경의 법칙을 알고 그것을 지키느냐 지키지 못하느냐에 달려 있습니다. 지키지 못하는 사람은 죽습니다.’

(5)사람의 지혜는 무한, 합리화도 무한

역시 가오 사장의 말

‘낭만 있는 목표를 확고히 제시합니다. 그리고 그 목표를 이룩하기 위해 모두가 일하기 편한, 질이 높은 직장을 만듭니다. 회사의 질은 절대로 사원의 질을 넘어서지 못합니다.

회사를 개선하려 해도 사원 하나하나가 훌륭한 질을 갖추지 못한다면 아무런 소용이 없습니다. 저마다 개성 있는 개인들의 집단이므로 통풍이 잘되고 밝은, 매력 있는 직장에서 일하 수 있도록 해야 합니다. 그래서 우리는 현장을 돌아다니며 대화를 나누는 등의 바람직한 직장 만들기에도 힘을 쏟고 있습니다. 그러한 직장이 바로 좋은 물건을 만드는 바탕이 아닐까요?‘

 

3장 세븐 일레븐 저팬 - 5천여 점포의 힘으로 히트 상품 창출

 

1. 일본 제일의 상품 안목

(1) 2대 체인의 패권 다툼

세븐 일레븐 저팬과 2위인 로손(아이에의 편의점) 두 회사의 싸움

 

(2) 세븐 일레븐에서 팔리고 있습니다.

한정된 공간에서 효율적으로 이익을 올리려면 상품을 철저히 ‘잘 팔리는 물건’위주로 진열해야 한다. 세븐 일레븐에서 팔리고 있다는 의미는 이미 소비자의 만족도를 가지고 있다는 것을 입증한 제품으로 판단한다.

 

(3) 정보를 무기로 메이커와 ‘공동개발’

 

(4) 다음 과제는 고객층 확대

 

2. 제조, 물류는 외부자원으로

(1) 전년 대비 매출고 하락에 비상사태 선언 : 쇼크 요법의 세일

(2) 주 단위로 생각한다.

(3) 총이익 배분으로 가맹점의 경영도 안정

(4) ‘죽은 상뭄’추방과 품질방지를 양립

(5) 교제보다 계약정신에 철저

 

3. 즉단즉결의 스즈키이(세븐 일레븐 저팬의 회장)즘

(1) 회장이 직접 데이터를 체크

(2) 회의 일정으로 가득 찬 스케줄

(3) 어떠한 안건에도 흑백만은 결정

(4) 뒤를 받쳐 주는 각 분야의 전문가

 

4. 장사는 가설과 검증의 연속

(1) 성공경험이 오히려 걸림돌로

(2) 팔리지 않는 것은 이상하다

(3) 매입과 판매에서 언제나 정보를 공유

‘나는 물건을 사는 사람과 파는 사람은 언제나 하나라는 장사의 기본을 말하고 있습니다. 따라서 물건을 사는 사람과 파는 사람은 늘 정보를 공유해야 합니다.’

(4) ‘장기계획’도 이미 죽은 문자

 

4장 샤프 - 고객에 초점을 맞춘 ‘퀵 템포 경영’

1. 목표를 중점화하여 단숨에 돌진

(1) 선행 모델을 철저히 개량

 

(2) 면밀한 설문조사

CS 시트 : 샤프의 독자적인 설문조사 방법으로 B5 용지 크기로 8쪽에 걸친 것으로 상품의 크기, 무게 등 여러 항목에 ‘대단히 만족’에서 ‘대단히 불만족’에 이르기까지 7단계의 대답을 묻는 질문지

 

(3) 제품개량에도 CS 시트를 활용

CS 시트를 이용한 개발기법이 효과를 거두려면 시간이 걸려도 설문지를 정확히 회수해야 한다.

 

2. 어떻게 앞을 읽고 재빨리 대응할 것인가

(1) 스피드 경영으로 변화에 대응

‘나는 경영이란 변화에 대응하는 것이라고 생각합니다. 그렇다면 어떻게 다가올 변화를 읽어내고 어떻게 빨리 손을 쓸 것인가? 그것은 스피드라는 자로 잴 수밖에 없다고 생각합니다. 변화는 반대로 사업의 기회를 낳습니다. 그러니까 변화가 많은 때일수록 그만큼 사업기회도 많아집니다.“

 

(2) 1더하기 1은 반드시 3이나 4

‘가치 중시라는 두 가지 의식이 한 사람의 소비자 속에 공존하게 되었습니다. 구매의 타이밍, 구매상품에 따라 어느 한 쪽을 적용하는 듯이 보입니다.“

 

‘눈높이에 맞춘 상품이란 어떤 것입니까?“라는 질문에 샤프의 Thusi사장은 ’사용자로 하여금 메이커에 대해 ’아, 이런 것까지 신경을 썼구나‘하고 생각하게 만드는 물건입니다. 그러한 공감을 얻는 사품을 만들려면 이제까지의 연장선상에서는 안 되겠지요. 사용자를 훨씬 앞질러 생각할 필요가 있습니다.“

 

(3) 수요는 스스로 창조해 가는 것

 

(4) 부족한 자원은 제휴로 보충

 

5장 ABB - 즉단즉결, 기민한 거대기업

1. 21만명의 사원에 8명의 인원

(1) 전 세계의 공장을 요리하는 강적

(2) 단 하루 만에 문제해결(문제의 거의 모든 것은 하루 만에 해결이 원칙)

(3) 어느 메이커보다도 빠른 대응

 

ABB의 주요 조직도

● 임원회의(EC : Executive Community, 8명) : 사장 1명에 7명의 집행 부사장으로 4명의 사업부 담당과 3명의 지역담당

● 최고경영회의(Top Management Council 70명) : EC멤버와 상급관리직이 모이는 회의

● 프로피트(Profit Center, 5,000명) : 각 센터별 독립채산제로 ABB의 실전 활동

● ABB 그룹 총 종업원(20만 6천명) : 1300시, 150개국, 지역의 프로피트에 속한다.

 

2. 경쟁력을 낳는 ‘모순된 철학’

대기업이지만 작은 조직, 세계적(Global)이명서도 지역적(Local) 중앙집권 조직이자 분권 조직이다. 독창적인 매트릭스(Matrix) 조직으로 모순된 목표를 양립시키며 ‘스피드’와 ‘힘’이 나온다.

 

(1) 매트릭스 조직을 축으로

 

(2) 작은 조직이 스피드를 낳는다.

ABB의 경영철학은 ‘고객 중시(Customer Focus)'사상을 기본으로 한다. ABB의 어디에서나 눈과 입술을 그려 넣은 포스터가 있는데 거기에는 ’고객에게서 잠시라도 눈을 때지 말자(Every Look Matters)'라고 쓰여 있다.

 

(3) 두 명의 보스를 가진 관리직

사업부 담당과 지역담당 등 두 명의 보스를 가진 담당자, 그렇지만 두 명의 보스임무는 명확하게 구분되지 않아 협의에 의해 결정하게 되어 있고 거기서 결정을 못하면 그 위에 그리고 결정을 못하면 또 그 위의 보스가 결정을 하게 되어 있는데 부사장선에서도 결정이 나지 않으면 사장이 결정한다. 그렇지만 사장이 다음과 같은 협박을 한다고 한다. ‘반은 농담으로 하는 말이지만, 의견이 맛서 2번 이상 내게로 올라오면 둘 다 해고다.“

 

(4) 톱다운으로 목표달성

 

3. 스피드야말로 경영의 열쇠

 

기업이 경쟁력을 강화하는 데 가장 중요한 요소는 무엇이냐는 질문에 베네딕 사장은 “스피드입니다. 의사결정과 제품개발, 공장건설 등 모든 국면에서 경영자는 스피드를 중시하고 시간단축에 힘을 기울여야 합니다. 스피드야 말로 가격보다 중요한 경영의 요소입니다.”라고 답한다.

 

6장 도요타 자동차 - 비용절감에 한계는 없다

생각은 신중하게, 실행은 신속하게

 

도요나 사장은 도요타 자동차가 가진 ‘힘’의 비밀은 ‘사전에 신중하게 생각하지만 일단 방향을 정하면 신속하게 실행한다.’라고 대답한다. 도요타 자동차는 80년대 말에 비용절감의 필요성을 느꼈다. 그래서 90년 말부터 원가절감 위원회를 만들어 본격적으로 비용을 재검토하기로 시작했다. 도요타 사장의 추구하였던 두 가지는 원가절감과 인원축소, 결단력이다.

 

(1) 원가절감

“원가 절감에는 VA와 VE 두 가지가 있습니다. VA는 가치분석((Value Analysis)으로 지금 존재하는 자동차의 어느 부분의 비용을 줄일 것인가, 어떻게 하면 부품을 싸게 만들 수 있는가 등을 분석하는 것입니다. 또한 VE는 가치공학(Value Engineering)으로서 아예 설계 단계에서부터 기능과 원가를 생각하며 만드는 것입니다.”라는 설명을 하며 VA는 효과가 바로 나지만 VE는 새로운 차를 만드는 과정이기도 하므로 3~4년이 걸린다고 한다.

 

(2) 10명의 일을 8명이

일본 기업은 공장의 효율화는 세계 최고이지만 사무직의 생산성은 낮다고 하며 그 과제는 어떻게 풀었는지에 대한 대답도 이어진다.

“우리는 'BR'이라는 운동을 벌이고 있습니다. BR이란 업무개혁(Business Reform)란 뜻입니다. 기술자든 일반 사무직이든 지금까지 10명이 하던 일을 8명이 해내자는 것입니다. 각 부분이 기존의 업무를 80%의 사람으로 할 수 있다면 나머지 20%의 사람은 지금까지 할 수 없었던 일, 하고 싶다고 생각하면서도 사람이 모자라 하지 못했던 일로 집중 배분할 수 있습니다.”

 

(3) 결단이야 말로 사장의 역할

 

 

7장 마이크로소프트 - 정보시장을 지배하는 게이츠 경영

1. ‘소프티’들의 낙원

 

(1) ‘Flame Mail' : 마이크로 소프트에서 평사원에서 임원에 이르기까지 모두가 두려워하는 빌 케이츠 회장의 ’분노의 편지(Flame Mail)'

 

(2) 직제를 뛰어넘는 명령계통 : 빌 게이츠 회장은 사원에게도 호통을 치고 명령한다.

 

(3) ‘스마트’한 맹렬사원

 

(4) 사원의 마음에 드는 사람을 채용 : 한 명의 기술자 후보에 5명 가량의 기술자가 차례로 면접을 보고 모두가 마음에 들어 하는 사람을 채용한다. 게이츠 회장은 ‘머리가 좋은 사람은 머리가 좋은 사람과 일을 하고 싶어 하는 법니다. 모두 머리가 좋은 사람을 뽑으려고 열심이다.’라고 말한다.

 

(5) 사원의 사기를 북돋우는 지주제도 ; MS의 Stock option제도

 

2. 게이츠의 경영철학 : 명령 대신 질문 공세

(1)게이츠 회장이 세부까지 확인 : 기술자들이 긴장감을 더 가지게 하기 위해서 회장이 확인

 

(2) 어디까지나 시장지향 : MS는 회사를 캠퍼스라고 하는데 캠퍼스의 분위기는 자유로워도 게이츠 회장은 사원들이 자신의 아이디어에 빠져서 유아독존이 되는 것을 허용하지 않는다. 지금 무엇을 목표로 삼을 것인가?

 

(3) 관리부문을 철저히 슬림화

 

(4) 전략가 게이츠는 ‘명상주간(Think Week) : 몇 달에 한 번 있는 일종의 입산수도다. 게이츠 회장은 일주일을 완전히 회사에서 떠나 회사의 앞날에 중요한 주제를 잡아 책을 읽고 고민한다.

 

3. 인간 빌 게이트

(1) 경제 전문서를 읽는 하이테크 경영자

 

(2) 나폴레옹을 닮은 게이츠 : "그의 리더로서의 능력과 누구보다 뛰어난 군사 전략가로서의 재능에 강하게 끌린다.“ 둘이 비슷한 점 , 숫자에 대한 재능, 단정치 못한 겉모습 특히 ”계속 이기지 않으면 ‘아차’하는 사이에 몰락한다.“라는 공포감이야말로 가장 큰 공통점이라 한다. 빌 게이츠가 입버릇처럼 하는 말 ‘You must worry'

 

(3) 일본법인 사원의 죽음에 정중한 조의

 

4. 빌 게이츠, 경영을 말하다

(1) 경영은 결코 쉽지 않다,

“비즈니스의 기본 틀은 아주 단순합니다. 제조비용보다 높은 가격으로 상품을 팔면 되는 것이지요. 그렇지만 경영은 뛰어난 인재를 뽑고 그들을 지도하며 동기를 부여해야 합니다. 뛰어난 사람들이 효율적으로 일하도록 재미를 붙여주고 목적에 합치되는 조직을 만들고 일하는 도구를 활용하여 환경을 정비하는 것이 경영입니다.”

 

(2) 사원의 의욕을 이끌어 내려면

“제일먼저 모든 사원들에게 회사가 어떤 방향으로 가고자 하는지에 대해 이해를 시켜야 합니다. 그렇게 하려면 권한을 대폭 위임해야 합니다. ‘나는 회사에 이바지하고 있다’고 느낄 만큼 일을 줍니다.”

 

(3) 마이크로소프트의 조직

“언제나 사업의 프로세스를 단순화 하는 것이 중요합니다. 그렇게 하려면 적은 수의 팀에 권한을 나누어 주어야 합니다.”

 

(4) 가장 끈기 있는 소프트웨어 회사

 

“아무리 뛰어난 기업이라 할지라도 모든 분야에서 최고가 될 수는 없다. 오늘날에는 모든 분야를 손대려고 해서는 결코 이길 수 없다.”